長期以來，意大利埃尼公司把油氣上游業(yè)務（油氣投資業(yè)務）作為重中之重，對勘探業(yè)務采取垂直一體化管理模式，實現(xiàn)上游投資項目資金提前回收、管理輸出和過程創(chuàng)效。由此，經(jīng)歷了2014年低油價時期，2016年開始埃尼公司經(jīng)營收入好于預期，營業(yè)利潤和稅前利潤實現(xiàn)扭虧為盈。本文以埃尼莫桑比克4區(qū)項目為例，研究埃尼油氣投資業(yè)務項目的前期運營管理，對中國油企海外上游項目的運營管理具有一定的借鑒意義。

通過油氣資本運營提供項目融資

埃尼莫桑比克4區(qū)區(qū)塊項目公司成立初期，埃尼公司是作業(yè)者，擁有莫桑比克4區(qū)區(qū)塊70%的權益，來自莫桑比克、葡萄牙和韓國的3家石油公司各擁有該區(qū)塊10%的權益。

莫桑比克4區(qū)區(qū)塊項目由勘探期轉入開發(fā)期后，埃尼公司通過融資手段，在不影響作業(yè)者身份的前提下出售項目部分股權。2013年3月，埃尼向中國石油出售埃尼東非公司股權獲得42.1億美元的融資，中國石油間接獲得莫桑比克海上4區(qū)區(qū)塊20%的權益。截至2016年底，埃尼公司擁有莫桑比克4區(qū)區(qū)塊項目公司——埃尼東非公司（EEA）71.43%的股權，間接擁有4區(qū)區(qū)塊50%的權益。2017年3月，埃尼向埃克森美孚出售埃尼東非公司股權獲得28億美元的融資，埃克森美孚獲得4區(qū)區(qū)塊25%的權益。

通過項目股權融資，埃尼公司以不到15億美元的初始投資獲得了70億美元的融資，已實現(xiàn)投資回報率高達367%。

運用共享管理提供服務加強管控

與國際大石油公司的做法相似，埃尼公司通過共享管理平臺，對海外勘探項目提供統(tǒng)一標準化的職能管理服務和專業(yè)化核心技術支持。共享管理平臺集中人才、技術、研發(fā)、后勤等全公司優(yōu)勢資源，為各項目提供全方位服務，并針對各個項目管理或技術上的重點難點問題提供專業(yè)化支持。

在莫桑比克4區(qū)區(qū)塊項目操作中，埃尼公司向項目公司提供共享管理服務的主要做法：

在實施層面，埃尼公司通過成立各類關聯(lián)公司，實現(xiàn)了提供共享服務的合規(guī)性。埃尼莫桑比克4區(qū)項目公司的組織機構內(nèi)，沒有負責核心業(yè)務的技術支持和項目管理部門。相應的技術支持和管理職能，由埃尼總部和相應關聯(lián)公司負責提供。在成本費用方面，共享管理平臺在日常生產(chǎn)運營中產(chǎn)生管理費用、薪資福利、差旅費和辦公室租金等，公司按照“誰獲得服務、誰付費”的原則，將費用計入各項目公司賬簿，公平合理地將各類費用分攤到相關海外項目中，保障服務費用的可回收。

管理輸出實現(xiàn)管理創(chuàng)效

埃尼公司利用海外上游項目作業(yè)者身份輸出公司管理資源，實現(xiàn)管理創(chuàng)效，增加了公司收入。輸出的管理資源一般包括兩類：一是管理體系，包括多層級的制度體系、各支持業(yè)務/信息系統(tǒng)等；二是具體的管理業(yè)務/服務，此部分是具體管理工作量的輸出，在最終投資決策階段前實現(xiàn)項目管理的正現(xiàn)金流。

在管理體系輸出方面，埃尼公司將公司成熟的管理體系推廣應用于海外項目，按有償使用的原則獲取收益。不僅如此，埃尼還開發(fā)了完善的業(yè)務/信息系統(tǒng)，對集團層面管理體系準則、項目層面執(zhí)行管理制度和管理部門工作指南提供支持，一體化的信息化管理平臺實現(xiàn)了埃尼公司各業(yè)務間協(xié)同、數(shù)據(jù)共享，較好地實現(xiàn)了對人、財、物及勘探生產(chǎn)的實時動態(tài)監(jiān)控和對數(shù)據(jù)信息的集中處理分析。

在管理服務輸出方面，埃尼公司通過建立關聯(lián)公司，由固定的團隊向多個海外上游項目提供核心技術、管理職能的支持和服務，并收取相應費用。由此，海外上游項目在初期勘探階段就能回收投資。

啟示和建議

埃尼公司的發(fā)展歷程和中國石油企業(yè)非常相似，通過重組上市成為一個跨國發(fā)展、國際化運營的國有石油公司。中國石油企業(yè)與國際石油公司海外項目運營最大的差距，在于目前還沒有形成成熟有效的運營管理模式，因而不能實現(xiàn)投資資本快速回收、管理體系輸出和管理過程創(chuàng)效等。目前，中國石油企業(yè)正在海外油氣業(yè)務領域積極探索共享管理和管理創(chuàng)效，埃尼公司的做法值得學習和借鑒。

一是強化油氣投資業(yè)務資本運營。埃尼公司集中優(yōu)勢堅持自主勘探戰(zhàn)略，近年來勘探發(fā)現(xiàn)成績顯著，引領了國際石油公司油氣資源發(fā)現(xiàn)，包括埃及和莫桑比克海上深水區(qū)域的天然氣發(fā)現(xiàn)以及安哥拉和剛果共和國海上淺水區(qū)域的石油發(fā)現(xiàn)。近年來，由于勘探成功，埃尼成為同行中資源發(fā)現(xiàn)量最多的公司。2013－2015年，埃尼在已證明資源區(qū)域獲得油氣發(fā)現(xiàn)約33億桶油當量，遠高于同行的中位數(shù)16億桶油當量。這樣的勘探發(fā)現(xiàn)也承擔了巨大的后期開發(fā)投資壓力。埃尼在獲得大發(fā)現(xiàn)后，強化油氣投資業(yè)務資本運營，在不同階段適時引入合作者，實現(xiàn)項目前期投資的提前回收。上述埃尼公司以不到15億美元的初始投資獲得了70億美元的融資，實現(xiàn)投資回報率高達367%，既能保證項目的正常生產(chǎn)和管理需要，又實現(xiàn)項目投資的提前回收，并獲得遠高于初始投資的融資收益。埃尼公司強化勘探業(yè)務的資本運營屬性，是公司自主勘探戰(zhàn)略得以成功實施的重要保障。

二是在共享管理體系和平臺的建設中，注重增效和總部管控。海外項目公司成為埃尼公司資本運作的對象和窗口公司，總部通過管理輸出加強對海外項目核心業(yè)務的集中管理，達到了管理過程創(chuàng)效和增效的目的。埃尼公司通過成立各類關聯(lián)公司，將核心技術和管理資源牢牢把握在自己手中，不會在與其他公司合資合作過程中外流，從而保持和強化了公司的核心競爭優(yōu)勢。在成本費用方面，埃尼公司將共享管理服務發(fā)生的各類費用分攤到相關海外項目中，實現(xiàn)了成本費用的可回收。

三是強調(diào)公司整體管理體系的統(tǒng)一性，削弱不同項目的差異性。埃尼總部和各海外項目在管理體系準則的統(tǒng)一管理下，分別制定各執(zhí)行層面的二級和三級管理制度。同時，為上述制度體系開發(fā)了統(tǒng)一完整的業(yè)務/信息支持系統(tǒng)。埃尼公司通過管理體系輸出，實現(xiàn)了管理創(chuàng)效，統(tǒng)一的管理體系和標準，成為埃尼公司加強勘探業(yè)務管控的基礎工具。公司統(tǒng)一全球范圍內(nèi)業(yè)務管理，最大程度地削弱不同國家項目的差異，有效避免項目管理個性問題對公司整體戰(zhàn)略實施的影響。管理服務輸出方面，一方面減輕了埃尼公司的資金壓力，為公司自主勘探其他地區(qū)提供財力支持；另一方面保證埃尼公司掌握的核心勘探技術、管理知識等不外泄，有效維護了公司競爭優(yōu)勢。例如埃尼莫桑比克4區(qū)項目的Coral、Mamba區(qū)塊的上游和中游相關項目管理、重大核心項目招標管理等工作，都由莫桑比克4區(qū)項目公司埃尼東非公司外包給埃尼公司及其關聯(lián)公司。（本文轉自《中國石油石化》雜志2017年第17期，標題有改動）