中國水利電力物資有限公司總經理 洪紹斌

近年來，國有電力企業建設無論是速度還是規模都得到了空前發展，但由于歷史和經濟等方面原因，企業商貿物流建設嚴重滯后、發展水平較低，致使物流成本損耗企業大量利潤空間，成為阻礙和制約企業提高經濟效益和經營發展水平的一大瓶頸。

商貿物流建設頂層設計

在物資采購管控體系建設方面，核心是建立一條連接外部供應資源和內部需求資源的供應鏈。要以計劃管理作為掌控內部需求資源的主要手段；以供應管理作為掌控外部供應資源的主要手段；以目錄管理作為確定采購形式、優化采購效果的主要手段；以聯合儲備、廠家代儲作為優化庫存資源的主要手段，建立集中采購、區域或省級物資服務公司集中采購和基層企業物資超市自行采購三條主線并行的主供應渠道，并依托信息化、標準化手段，提高工作執行效率，強化監督管控效果，加強過程管理和技術要求的統一規范性。

在商貿物流產業體系建設方面，要充分發揮商貿物流企業的主體作用和平臺作用：一是商貿物流企業在為所屬集團提供服務的過程中，不僅為所屬集團降低物資供應成本，創造額外利潤，同時走出集團系統、跨出電力行業，在市場上獨立創造一部分利潤；二是商貿物流企業在為所屬集團服務的過程中，合理確定服務收費標準，是調節集團母公司和其他股東利潤關系的重要平臺；三是商貿物流企業在為所屬集團系統基本建設工作服務的過程中，可以成為集團調節當前利潤和長期折舊成本的重要平臺。

物資采購管控體系建設

集中采購率指標考核上，從目前大唐集團物資采購管控體系考核的情況看，主要是以節約資金情況（實際招標價格與概算價格相比較）作為工作成效分析的主要指標，但還必須進一步提升集中采購率指標的導向作用。集團一級集中采購率、二級集中采購率反映了集團系統集中采購工作的實際深入程度，反映了集團物資工作的實際推進程度，是很好的縱向和橫向比較數據。

在基建和生產專業管理領域，要加強對基建口徑集中采購率和生產口徑集中采購率的計劃要求和結果考核。

在供應商管理工作方面，各大型發電集團可借鑒相關經驗，諸如：構建統一的供應商網絡，對供應商實行動態考核；大量推行框架協議采購，將日常供應商考核成績納入招標評分組成；與優秀供應商建立戰略合作關系，推進重大裝備和關鍵材料的國產化，使供應商管理工作成為控制外部物資供應資源的主要手段。

商貿物流產業體系建設

招標業務主要定位于集團公司內部市場，業務規模與集團公司工程建設規模相關性較大。在系統做好服務的同時，要努力開拓系統外招標代理市場，并將招標業務擴展至采購咨詢和技術經濟咨詢等服務領域，增加業務技術含量，提高服務利潤空間。

設備監造監檢業務定位于集團內、外部市場，近年來發展速度較快，已成為公司規模最大的技術咨詢業務。設備監造監檢業務可以與設備成套供應業務相配套，實現設計優化、駐廠監造、出廠驗收、現場安裝監理的一條龍技術服務，實現設備成套供應的優化提升。

備品配件業務，重點定位于組建備品配件協作網，組織開展企業聯儲、制造商代儲等服務工作，并負責備品配件物資的集采配送。

要積極保留并做大做強現有的非物資類業務，比如CDM開發業務、合同能源管理業務等。不斷豐富商貿物流產業體系內容也是重點工作。如鋼材貿易業務，借助集團大力開展集采配送工作的有利時機，重點啟動鋼材貿易業務；煤化工產品貿易業務方面，依托現有商貿物流網絡，合作參與大唐能源化工公司電解鋁、氮肥、聚丙烯等產品的銷售工作。

同時，在資產運作等其他業務方面進行積極地探索和嘗試，開拓和發展新型業務，不斷推進企業主業多元化，降低單一業務市場風險，推動企業持續、平穩、較快發展。

大型發電集團商貿物流建設的核心目標就是要實現歸屬集團母公司利潤最大化，具體工作分兩部分：一是大型發電集團物資采購管控體系建設；二是大型發電集團商貿物流產業體系建設。

要圍繞核心目標，開展好這兩項工作，就要先做好整個體系建設的頂層設計。

作為大型發電集團的商貿物流企業，必須在物資采購管控體系建設方面建立一套完善的商貿物流企業風險防控體系，切實避免產生不必要的經營風險，促進商貿物流體系建設進入規范化軌道。

大型發電集團的商貿物流企業體系建設，既要充分發揮商貿物流企業的主體作用，又要認真做好各項傳統經營業務體系的整體規劃，采取積極措施，推進商貿物流產業體系建設。