像許多老國企一樣，山西焦煤集團在快速發展過程中，暴露出核心競爭力不突出、效率低下、活力不強、歷史包袱沉重，冗員繁多等弊端和問題。契約化管理，就是要從微觀經濟單元入手，打破僵化體制建立新的機制，傳遞市場壓力，激發內在活力，倒逼制度全面創新。

山西焦煤集團以實施契約化管理助推企業深化改革，搶抓改革窗口機遇期，以壯士斷腕的勇氣、鳳凰涅槃的決心，激流勇進、勇蹚新路，力度前所未有，成績令人欣慰：企業內生動力和發展活力不斷激活，多家試點單位扭轉了連年虧損局面，部分子公司全年減虧12億元，全集團公司2017年度實現利潤總額26億元，同比增加871.6%，職工工資四年來首次實現正增長。

謀篇布局全面推進契約化管理

2016年9月，在中央黨校學習一個月的山西焦煤集團黨委書記、董事長武華太，歸來后的第一件事，就是與班子成員和子公司負責人鄭重分享取到的“真經”，他說：“我學到的‘真經’是中央領導關于實施契約化管理推動國企改革方面的重要論述。”

2016年底，山西焦煤集團公司設想在集團內部試點實施契約化管理，探索改革發展路徑。說干就干。借鑒此前山西焦煤集團華晉明珠公司摸索出的“一體化分級管理構建混合所有制企業法人治理”和“以契約手段界定責任、權利、義務”的成功管理模式，山西焦煤所屬子公司西山煤電率先行動，慎選5家試點簽訂契約化管理合同，努力探索可復制的改革經驗。

現場督導，深入調研，用足政策，充分放權。山西焦煤集團將契約化管理確定為推進企業深化改革的有力抓手，密切關注試點單位契約化管理推進情況。

2017年3月1日，在山西焦煤集團五屆五次職代會上，鄭重對契約化管理作進一步細化部署，強調“通過推動契約化，引入新的機制，突破性解決體制和管理問題，激發內在活力，促進企業提質增效。”

引航定向，開啟新局。隨之，汾西礦業、霍州煤電等多個子分公司響應部署，相繼選取試點實施契約化管理。

在集團公司整體設計指導下，按照一企一策原則，各試點單位放膽推進，實事求是，在嚴明主體責任的同時，充分體現嚴肅公平考核的契約精神，提高管控質量，扎扎實實把企業經營好。契約化管理在山西焦煤礦區徐徐推開、次第生花。

為進一步推進相關工作，2017年7月，山西焦煤集團下發《山西焦煤契約化管理工作的指導意見》，明確契約化管理工作原則、目標、內容和流程，要求依法合規開展試點，發現問題及時糾偏。

截至2017年底，山西焦煤集團共有42家三級單位作為試點推行契約化管理，他們著力在根上改、制上破、治上立，真正用契約之道，創新之術，因地制宜強力推進契約化管理。如今，契約化管理，已經從一個設想轉化為山西焦煤集團深化改革的全新載體。

百花齊放試點單位亮點頻出

推行契約化管理的發令槍打響，各試點單位以敢為人先的氣魄和無畏擔當，堅持問題導向，恪守契約精神，敢于刀刃向內自我革命，打破僵化體制，傳遞市場壓力和動力，下放權力，激發潛能，擴大基層單位自主經營權，勇作深化改革的弄潮兒。

行勝于言。西山煤電公司本著“自愿申請、雙向選擇”原則，率先與所屬的五麟煤焦公司等5家試點單位負責人簽訂《契約化管理合同》，在人、財、物方面擴權讓利，開啟契約化管理新模式。到2017年4月，西山煤電公司契約化管理試點單位增加至10個，達到隊組總人數的50%以上。2017年11月，西山煤電公司又出臺《全面推行契約化管理實施方案》，確立契約化管理三大原則、八大支持政策，建立容錯機制，旗幟鮮明地為改革創新者擂鼓，為敢于擔當者埋單，為成績顯著者鼓勁。

一子落而全局活，實施契約化管理，不僅打破了人事僵局，更激發了內部活力、提高了企業效益。短短一年間，西山煤電公司就精減科級干部147名、處級干部5名、分流職工2458人，機關人員轉崗到一線274名；所屬五麟煤焦公司、煤氣化公司均實現了扭虧增盈。2017年底，西山煤電公司嚴守契約精神，對有作為的經營班子最高給予15萬元的獎勵。

一花引得百花發，山西焦煤集團其它試點單位也亮點頻現——

汾西礦業針對現金流短缺、入不敷出、資產閑置等現狀，率先選擇后勤系統實施契約化管理，通過”分賬、分離、分立“三步走，加快“三供一業”與市場接軌。資產變成資本，死水變成活水，后勤系統從“輸血”變“止血”再到“造血”，試點成效顯著，得到職工擁護，全員熱情高漲、信心倍增。

霍州煤電按照“試點先行、分批推進、全面實施”的思路，賦予試點單位在用工、人事管理等八個方面的自主權，并突出激勵性和約束性：對年終完成考核指標的試點單位班子成員，按增提工資總額的10%—30%提取績效獎；否則，就要取消績效薪、摘掉“烏紗帽”。2017年，11個試點單位累計盈利8235萬元，分流冗員1070人，人均增提工資880元/年。

山西焦化與所屬的職工醫院簽訂契約化管理合同，試點單位通過開設特色專科等開源增收，用1500萬元的醫療收入成績單，為全面開展契約化管理開了好頭；運城鹽化與所屬的旅游公司簽訂為期三年的契約化管理協議，多措并舉增收減虧，2017年營業收入同比增加13.3%；山西焦炭以實施契約化管理為契機，在經營管控體系、采購銷售體系、薪酬激勵體系上大膽改革，銷售收入同比增幅202%，山西焦煤集團全面推行契約化管理破浪前行。

乘風破浪改革駛向“深水區”

“契約化管理就是通過簽訂合同契約，層層傳遞壓力和動力，讓人人肩上有擔子，人人心中有壓力，人人自覺盡責任。”五麟煤焦公司董事長、總經理魯建勛這樣說。

職工能進能出。五麟煤焦公司“動真碰硬”，大刀闊斧地推行契約化管理，將處級建制的所有部室變為科級建制，重新劃分機構職能，剝離交叉業務，合并相近職能，明確機構崗位責任制。科級機構由45個壓縮至25個，科級干部由81人精減至54人，人浮于事、推諉懶散的風氣一掃而光，全體職工勠力同心謀發展。2017年，該公司扭虧盈利700萬余元。

干部能上能下。原霍州煤電豐峪煤業組織人事部部長杜洪飛，經考察選拔，被聘任為紫晟項目部副經理。從一個部門負責人變成了主抓黨務政工、后勤保衛等工作的領導班子成員。他說：“契約化管理給每一個敢干事、想干事的人提供了施展才能的機會。”

洗煤專業畢業的屯蘭選煤廠生產調度室副主任寧石茂，一直希望能到生產一線鍛煉自己。契約化管理剛啟動，寧石茂就給領導打了報告，要求下到生產一線去。經過與洗煤車間主任劉永光的雙向互選，他終于如愿以償。“我相信，在我喜歡的崗位上，一定更能干出成績來。”寧石茂說。

薪酬能高能低。汾西礦業多經工貿洗煤廠工貿公司將壓力同步傳遞，將產值、利潤、安全等指標與職工收入掛鉤，形成“家庭式”經營模式。“職工主人翁意識顯著增強，工作積極性極大高漲。”回想實行契約化管理后的變化，經理雷志勇十分感慨。

多勞者多得，激發全員活力。實施契約化管理之后，西山煤電金信公司管道二組班組長劉敏勇，帶領職工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說：“原先一個班最多接8根管，現在一個班大部分都能接到12根管，有時候甚至加班加點都要多完成一些。這樣一來，一個工作面用的人比原來少，干得活還比原先多。”

山西焦炭益達化工工藝車間甲班班長孫彥云，一直工作在生產一線。提到收入變化，他說：“公司利益和職工利益緊緊聯系在一起，干多干少不一樣了！”

激活企業內生動力，促進企業提質增效。華晉焦煤確定所屬明珠公司、吉寧公司做為實施契約化管理試點，根據兩公司均有民營企業參股的實際，明確界定雙方責權利關系，構建起收入與貢獻相互捆綁、多方活力競相迸發的良好格局。

2017年，明珠公司累計節約費用252.92萬元，噸煤成本下降2.81元。在同等回收條件下，該公司原煤價格始終比周邊同行煤價高20—50元。吉寧公司后勤服務費用同比下降100多萬元，公司全年完成利潤4.77億元，同比增加4.67億元。

改革永遠在路上。不等不靠，只爭朝夕。2018年，山西焦煤集團將建立更加科學、合理、有效的體制機制，深入推進契約化管理，不斷深化企業改革，推進集團公司高質量發展。