3月30日,兗州煤業在香港舉行投資者推介會。

會上,董事長李希勇介紹了兗州煤業“噸煤成本同比下降,實現年初制定的成本控制目標”的主要措施,包括“雙創”活動、“三減三提”、商業模式創新、減員降薪和壓縮可控經費等方面。

4月11日，《中國能源報》刊文《14家上市煤企2015年報掃描》中分析：兗州煤業“煤炭業務營收同比下降43.84%，而營業成本下降49.08%，毛利率提高7.42個百分點，使得公司煤炭業務保持盈利。”

成本下降49.08%?兗州煤業的低成本從何而來?

讓我們跟隨大眾網記者的步伐，一起來探究：

“雙創”活動綜合創效近8億元

兗州煤業的“雙創”活動始于2015年二季度。

2015年4月17日,兗礦集團董事長李希勇在一季度經濟活動分析會上正式提出“從二季度起,在全公司開展以‘四全、四新’為主題的大眾創新、全員創效活動”,構建“全員參與、全層級貫穿、全產業覆蓋、全流程融入”的多維度創新創效體系和突出“經營創新、崗位創新、技術創新和商業模式創新”。

“雙創”活動在兗礦集團全面鋪開。兗州煤業制訂深化“雙創”活動實施意見,對照集團下達的19項重點工作,按照節支、創新、創效“三個類別”,細化量化項目59項,全面進行橫向和縱向分解落實;成立考核工作小組,構建“微創新”激勵機制,將經濟效益作為評價“雙創”活動成效的基本標準,以保障全年利潤為總目標,逐級倒逼,嚴格考核。

2015年9月,兗礦集團在鮑店礦召開“雙創”活動現場會,兗州煤業做了典型發言。兗州煤業認為,“雙創”活動“激活思維,顛覆突破,雙創活力逐步釋放”,實現了生產組織、創效方式、 營銷布局、員工行為等八個方面的新轉變,主要表現在:

雙創工作開展逐步由“組織推動”向“員工自發”轉變。建成勞模創新工作室38個,創新團隊超過50個,創新師徒對子150余對,累計完成技術革新200余項,挖潛創效超過3000萬元,崗位創造價值逐步成為員工自覺行動。

創新創效方式逐步由“內部挖潛”向“外部開源”轉變。在生產系統優化、技術革新等方面均進行了一系列成功探索,僅本部礦井技術降本挖潛超過10億元。公司近20家單位對外輸出優秀人員近3000名,對接托管項目近30個,創效方式逐步向外部開源拓展。

發展思維模式逐步由“傳統路徑”向“開放競合”轉變。先后組織6批156名中層以上干部赴龍礦對標學習,迅速組織開展對標龍礦大討論,從思想、意志、標準等十個方面進行對標找差,量化對標項目20大項,逐級細化量化對標值,逐一倒逼升級,進一步凝聚了“挖內潛、控支出、促增效、保發展”的強烈共識。

“三減三提”活動創效3億元以上

“三減三提”活動在兗州煤業開展由來已久。

記者了解到,兗礦集團2014年初提出以“減頭減面減系統,提質提速提效益”為內容的“三減三提”活動,旨在解決因生產效率低,技術創新步伐慢,輔助運輸裝備總體水平低等因素造成的效益欠豐,立足采掘裝備大功率、高強度、高速度、高可靠性和機電 一體化,優化工藝裝備、生產系統、采場布局、勞動組織,消除巖巷掘進瓶頸制約,破解輔助運輸難題,提升生產能力、系統能力、生產效率、勞動效率,依靠科技進步實現減人提效和安全高效集約化生產。

兗州煤業隨即出臺了《關于實施“三減三提”全流程價值再造工程的意見》,通過實施“三減三提”全流程價值再造工程,力爭到2017年,分步實現公司減提并舉、瘦身強體,再造流程、夯基固本,蓄力發展、轉型升級目標;初步將兗州煤業打造成極具價值創造力、核心競爭力、持續成長力的國際化企業集團。

2014年下半年,“三減三提”活動在兗州煤業全面展開,破解了在市場利潤均衡化時期,因競爭能力不足導致的發展性制約難題,較好地應對了“形勢最嚴峻、運營最困難、任務最艱巨”的特殊時期。當年前三季度,兗州煤業本部噸煤銷售成本為186.62元,同比減少83.03元或30.8%。

2015年,兗州煤業繼續深化“三減三提”活動,結合內部市場化建設,細化“三減三提”活動到每一個崗位、每一名職工,生產系統減提優化 70 個項目,近 600 個工種崗位實現承包經營,通過“小機關、大部室、大區隊”機構改革,降低高薪崗位,降低富裕人員清退勞務用工和調整工資分配政策等節約薪酬費用。

2016年,兗州煤業繼續推進“三減三提”向全產業、全流程、全方位拓展,破解系統瓶頸。

商業模式創新提高規模效益

兗州煤業商業模式創新主要包括財務管理模式的集成創新、去掉中間商的網絡平臺采購和營銷協桶模式創新,其中去掉中間商帶來的效益尤為顯著。

記者在兗州煤業物資供應中心看到,大宗商品采購的結果在“一站式”辦事大廳的巨大液晶顯示屏上進行公示,采購品種、中標企業、中標金額等內容均一清二楚。系統后臺的供應商名單中,全部中間商都被停止服務,無法通過網絡獲取訂單信息、生成合同。

物供中心副主任楊樹密介紹,中心集中采購始于2014年初,采購的物料已經從3800多個擴大到7906個,以批量優勢換價格優勢的作用日漸明顯。以煤礦生產職工必須配備的洗化用品為例,兗礦每年采購額度超過一千萬元,此前有13家中間商供貨,不僅采購價格偏高,質量還良莠不齊。物供中心去年與一家生產企業簽訂協議,以低于省內總代理10%的價格直供,總體采購成本下降超過三成,而且再也沒有職工反映假貨問題。

記者對比發現,物供中心采購的“西麗”香皂含稅價格為每塊3.57元,252克的“雕”牌透明皂為3.46元,而這兩種商品在京東網上的售價均為6元,價格差別明顯。

據楊樹密介紹,根據可比數據,物資供應中心2014年1-8月份采購支出比去年同期下降7727萬元。但由于采購范圍的擴大導致大部分數據不可比,集中采購帶來的節約效果實際上遠超這一數據。媒體公開數據顯示,截至2015年4月底,一年時間內兗礦物資采購價格同比降低15%,節約資金近13億元。2015年,兗州煤業繼續在“干毛巾”里擰出水,大宗物資集采、網采節約采購成本 1.4 億元。

兗州煤業表示,2016年“深入拓展降本增效綜合措施,努力從管理上提效率、降成本、增效益。”