從產融結合和多元化，到產融分離和歸核化，是截然相反的兩種戰略。

從愛迪生發明電燈泡的那個時代開始，GE(通用電氣公司，又稱奇異公司，由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成)就進入千家萬戶的生活，借助戰爭、并購等手段，不斷擊敗各路強大對手，發展成為一家跨國巨無霸。

在杰克˙韋爾奇時代，GE抓住美國金融管制放松的絕佳機遇，深入推進房地產貸款、設備租賃貸款、私人信用卡等金融業務，業務更多樣化，通用金融一度占到GE集團凈利潤的50%以上，助其發展成為全球最大的多元化公司，被稱為最成功的商業集團，開創了實業和金融資本成功結合的典范。

然而，在產融結合與多元化戰略盛行的當今，GE卻反其道而行之，走向產融分離和歸核化之路。兩年前，GE做出決定，瘋狂甩賣旗下GE金融公司的2000多億美元的資產。伊梅爾特說：“我已經學會做一個更好的風險管理者。”GE對金融業務的剝離，使商界開始重新思考金融與實業的結合方式。

從產融結合和多元化，到產融分離和歸核化，是截然相反的兩種戰略。

GE為什么這么做?今天我們從工業大變革的角度來談談。

中德美的工業大變革

工業4.0概念是最早由德國提出，現在已經在世界上幾個工業大國開始進行實施的、通過信息技術與工業相融合以提升工業水平的國家產業戰略，它正在深刻影響今后的全球工業產業布局。

德國將之稱作工業4.0，美國定義為工業互聯網，中國叫做中國制造2025。

工業4.0(廣義上的)將整體提升企業、行業、國家的競爭優勢，這主要體現在五個方面：

1、互聯。除了基礎層面的生產設備之間，設備和產品之間的互聯外，虛擬和現實之間的互聯等更深層次的概念也將在一定程度上實現;

2、集成。這既包括傳統意義上端到端的集成，也包括一個產業鏈及其相關行業的縱向和橫向集成;

3、數據。大數據等相關技術大類的發展將使得工業領域實現對產品、運營、價值鏈等一系列內外部數據更為科學的管理和把控;

4、創新。由技術創新所引領的一系列產品、模式和業態的創新將形成大規模的良性創新循環，帶動相關各工業鏈條內的技術提升;

5、轉型。在前述的各項變革基礎上，工業領域內也將實現若干轉型，比如從大規模生產向個性化定制的轉型，從生產型制造向服務型制造的轉型等。

在德美中三國的工業4.0規劃之中，業界對德國和中國的了解比較充分，而對美國卻認識不多。其實美國工業互聯網規劃的重要性一點不次于前兩者。

美國工業互聯網規劃

近年來，雖然美國依舊在航空航天、芯片制造等先進制造業領域占據全球領先地位，但其制造業內部空心化的局面，和在全球市場份額中的丟失已經很難通過簡單的政策調整或商業方式加以扭轉。

與德國渴望利用新的變革重塑領導地位類似，美國亦認為，更有效的方法是一場具有變革性的制造業模式轉變，這樣才能使其從本質上突破現有的國際行業格局，再次實現在新的制造業中的復興。與此同時，美國同樣面臨類似的人口結構問題，和國際消費者對產品定制化多樣化的要求也從內外部促使美國利用其在信息產業的優勢對制造業加以改造。

美國于2012年啟動“先進制造業國家戰略計劃”，被稱為“再工業化”的思路得到全面闡釋。其中提出要發展包括先進生產技術平臺、先進制造工藝及設計與數據基礎設施等先進的數字化制造技術，其核心是鼓勵創新，并通過信息技術來重塑工業格局，激活傳統產業。其最大的特色就是，從CPU、系統、軟件、互聯網等信息端，通過大數據分析等工具自上而下地重塑制造業(與德國的從制造業出發，利用信息技術等手段改造制造業的自下而上的思路完全不同)。

GE為什么敢于轉型

近年來，GE等制造業公司倡導的將重心放在互聯網上的“工業互聯網”策略，以及谷歌等高科技公司向機器人、汽車等制造業領域的滲透，可以說是美國工業4.0思路的一種體現。許多人都在說，伊梅爾特的野心在于，他想為GE開創一個“工業互聯網”新時代，與德國政府工業4.0搶跑。

GE早期產業和金融的良性互動，起步于制造業的競爭優勢，對多元化擴張有無法壓制的訴求;后期，GE產業和金融果斷分離，回歸工業本質，是更重視與美國的工業互聯網規劃同步，甚至引領后者的體現。這種節奏掌控，一度助推GE集團的發展進入快車道，即便在大數據產業發展顛覆傳統的時代，GE也能迅速占據一席之地。

如果說目前判定GE的戰略轉型和節奏掌控獲得成功還為時過早的話，GE至少在以下幾個戰略轉型成功要素中已經占據先機：

時機選擇：戰略轉型成功的前提條件

在決定回歸工業后，GE沒有等到金融業務無可挽回時才予以出售，而是在其盈利仍舊豐厚(雖然利潤已經開始下滑)時選擇退出，占盡先機，以致當時出現了接盤者競價邀約的場面。根據仁達方略產業移動平滑曲線理論，多元化產業集團選擇恰當的時機進入或退出各子業務單元，可以保證產業集團整體收益的最大化，GE的金融業務成功剝離驗證了這一點。

戰略規劃：戰略轉型成功的重要保證

不做金融公司，不再多元化，重新戰略定位，回歸工業集團本色。伊梅爾特給GE的定位首先是工業企業，這是GE核心競爭力所在，而金融業務將行使輔助角色。

GE大幅增加研發投入，發揚光大愛迪生時代的熱衷發明的傳統，同時構建工業互聯網的新型商業模式，助力GE脫胎換骨，以新型工業企業的面目再度出山。

資源保障：戰略轉型成功的有力基石

除了GE多年來積淀的工業基因以外，非常值得一提的是以GE開發并對外開放的Predix平臺系統為代表的技術和數據資源。

去年，GE公司接受中國某報紙采訪時說，公司全球有一萬多人為工業互聯網服務，并且以10億美元構建技術團隊。尤其是在中國市場，GE將建立軟件和分析中心，并持續加大這一領域的投資。

“若工業互聯網像今日消費互聯網這樣得到充分應用，那么到2030年，將可能為中國經濟帶來累計3萬億美元的GDP增量”，GE公司指出，他們認為，工業互聯網的應用能夠幫助中國航空、電力、鐵路、醫療、石油天然氣等主要行業實現生產率提升1%，在未來15年將有潛力讓這些行業節省成本約240億美元。

伊梅爾特：好戲還在后面

“好戲還在后面”，伊梅爾特說。

GE大中華區總裁兼首席執行官段小纓女士在接受人民網《財經1+1》節目采訪時表示：

“GE利用大數據和網絡的平臺，對大數據進行分析，可以幫助客戶提高生產效率。我們會關注三個方面：第一，提升客戶的資產使用效率;第二，提升客戶整體運營效率;第三，在這些基礎上，創新服務模式。”

段小纓提到的大數據，其實是美國工業互聯網規劃的一大關鍵環節。

根據美國于2012年啟動的“先進制造業國家戰略計劃”，可以知道美國工業互聯網規劃就是一種從CPU、系統、軟件、互聯網等信息端，通過大數據分析等工具“自上而下”的重塑制造業。

伊梅爾特強調，GE將通過在工業互聯網領域的領導地位為投資者創造價值。據悉，GE提出的工業互聯網，正是以互聯網技術去優化現有的工業制造流程，提升工作效率，降低成本，其中會運用到互聯網技術、大數據分析、云計算和移動技術等。這是對美國工業4.0思路的一種本質體現。

與之相類似的，就是中國制造2025。國內專家表示，中國制造，一方面要求回歸工業本質，倡導工匠精神;另一方面，要求通過互聯網+、大數據，實現工業智能、萬物互聯。根據仁達方略管理大數據相關研究，中國制造的低級階段表現為大數據優化生產運營，中級階段表現為大數據輔助戰略決策，終極階段則表現為大數據顧問頂層設計。這也是GE布局中國市場的切入之處。

當然，在戰略理念和操作方式上面，德美等制造業強國或者將傳統工業進行智能化信息化升級，或者以信息技術帶動傳統工業，是漸進式地進入工業4.0時代;而在制造領域相對落后的中國，則需要實現從工業2.0到4.0的跨越式發展。

GE的啟示

GE公司董事長兼首席執行官杰夫˙伊梅爾特強調：

“將工業優勢與重要的金融服務能力相結合方面，GE公司仍然是獨一無二的，但是，GE首先是一家工業企業，這一點明確無疑。”

“GE金融集團必須能夠提升我們的工業競爭力，而非使之降低。”

“哪里能成功，哪里就是我們的市場。”

作為上個世紀工業文明的巔峰公司，GE的商業模式正為完成了產能規模壯大后的中國企業所參照，這些中國公司希望以金融作為儲備性戰略產業，成為新的利潤增長，其中包括華能、海爾、中石油、寶鋼等知名企業;然而在GE重新回歸為一家基礎工業公司的時候，它們是否也能夠采取“去金融”和“歸核化”的策略呢?

這一進程既面臨著更多的技術和管理上的挑戰，同時又能夠給廣大相關的行業和企業帶來西方國家當下所缺乏的大量商機和快速發展前景。在今后一段時期內，國內眾多利益相關方對這一重要時代機遇的把握能力，將決定著一個新的工業時代的經濟版圖。